销售管理制度及流程_销售管理制度及流程图

销售管理制度及流程_销售管理制度及流程图

       在接下来的时间里，我将尽力为大家解答关于销售管理制度及流程的问题，希望我的回答能够给大家带来一些思考。关于销售管理制度及流程的话题，我们开始讲解吧。

1.企业如何做好销售管理工作

2.提供一份销售管理流程!!!!急~~~~~~~~~~~~~

3.销售团队的管理方法

4.我需要一份小企业的销售管理制度？

5.销售部门管理制度

6.如何制定销售人员管理制度？

企业如何做好销售管理工作

       一、销售计划管理销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。二、业务员管理 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。三、客户管理粗糙 企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。四、信息反馈差信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天。其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。 五、业绩无考核 许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。六、制度不完善 许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。 很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。 七、建立一套完善的销售管理体系 实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。1.销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。2.业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。 3.客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。 4.结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。

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       　怎样做好销售管理工作?销售管理工作中常见的问题有哪些?下面我为大家整理了做好销售管理工作的方法，欢迎大家阅读参考!

        如何做好销售管理工作_销售管理工作中常见问题

        一：销售无计划

       　销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;

       　销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

       　由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

        二：业务员管理失控

       　?只要结果，不管过程?，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

        三：客户管理粗糙

       　企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

        四：信息反馈差

       　信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。

       　业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义;有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

       　企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。

       　为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

        五：业绩无考核

       　许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

        六：制度不完善

       　许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的.销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

       　很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的?木桶?，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

        建立一套完善的销售管理体系

        做好销售管理工作的方法

       　1、销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。 关注微信：xiaoshouxue 查看你不知道的销售技巧。

       　2、业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。关注微信"世界500强职场法则"了解更多职场管理经验!包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

       　3、客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

       　4、结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。

销售团队的管理方法

       标准的<销售管理流程>

       1. 适用范围

       本标准适用于产品销售全过程的管理。

       2. 职责

       QA主管：负责成品的放行审核。

       QA现场监控员：签发产品合格证，并监督检查库房内成品的管理。

       库管员：严格按本程序发货，详细填写发货记录。

       销售部：详细填写销售记录，并存档保管。

       3. 内容

       3.1. 产品销售的条件

       3.1.1. 有正式的批准文号。

       3.1.2. 有QC检验合格报告书及QA签发的产品合格证。

       3.1.3. 产品在有效期内。

       3.1.4. 产品包装完整严密，3.1.5. 无破损。

       3.2. 销售过程的管理

       3.2.1. 严格执行国家物价部门审核批准的产品物价，3.2.2. 不3.2.3. 得私自篡改。

       3.2.4. 严格按照国家有关政策法令，3.2.5. 规范其销售行为，3.2.6. 反对不3.2.7. 正当竞争。

       3.2.8. 优先选择已经通过GSP认证的单位作为经销商。

       3.2.9. 经销单位要证照齐全、经销范围允许、信誉度良好。

       3.2.10. 销售部新聘人员要经过业务培训，3.2.11. 考试合格后方可上岗。

       3.2.12. 业务员要和经销商签订产品销售合同，3.2.13. 经过批准后根据合同3.2.14. 开展业务。

       3.2.15. 业务员要根据订货电话或传真填写销售发货申请单，3.2.16. 经销售部经理和分管副总经理批准后到库房提货。

       3.2.17. 库管员接到批准的销售发货申请单后，3.2.18. 按《物料发放SOP》及“先进先出”的原则发放合格成品（不3.2.19. 合格品、待验品不3.2.20. 得发放），3.2.21. 并填写销售发货单和《成品发货记录》。

       3.2.22. 药品出库后库管员要及时清点产品库存情况，3.2.23. 填写《货位卡》，3.2.24. 做到帐、卡、物相符。

       3.2.25. 销售部详细填写《产品销售记录》，3.2.26. 使售出的产品去向明确，3.2.27. 可追踪。

       3.2.28. 按照“及时、准确、安全、经济”的原则发运成品，3.2.29. 确保产品质量。

       3.2.30. 涉及产品退货、换货，3.2.31. 执行《产品退货管理程序》，3.2.32. 并更新《产品销售记录》。

       3.2.33. 涉及产品收回，3.2.34. 执行《产品收回管理程序》，3.2.35. 并更新《产品销售记录》。

       3.2.36. 销售部要做好产品销售、回款、应收款及其帐龄等项目的日报、月报、年报统计，3.2.37. 报销售部经理、分管副总经理、总经理。

       3.2.38. 销售部要建立、健全经销商档案，3.2.39. 包括基本情况、相关证照、经销业绩等。

       3.3. 销售记录的管理

       3.3.1. 目的

       保证发现存在缺陷的药品能及时收回，防止事故的再次发生。

       3.3.2. 销售记录的内容

       至少包括产品名称、剂型、规格、批号、单价、数量（件数）、收货单位及地址、发货日期、发货人、运输方式、销售发货单号等。

       3.3.3. 销售记录填写要求

       3.3.3.1. 采用统一的记录表格，3.3.3.2. 不3.3.3.3. 得采用在销售发货单上记录批号和收货单位的方式来代替。

       3.3.3.4. 业务发生后由销售部及时填写，3.3.3.5. 不3.3.3.6. 得提前或延后。

       3.3.3.7. 填写记录时字迹清楚、内容真实、完整详尽，3.3.3.8. 必须使用钢笔或签字笔填写；签名3.3.3.9. 要填全名，3.3.3.10. 不3.3.3.11. 得只写姓氏；计量单位要统一，3.3.3.12. 不同3.3.3.13. 品种、不同3.3.3.14. 规格应分册填写。

       3.3.3.15. 不3.3.3.16. 得随意撕毁或任意更改，3.3.3.17. 确实须更改时，3.3.3.18. 应划去后在旁边重写，3.3.3.19. 并在划处签名3.3.3.20. 、注明更改日期。

       3.3.3.21. 对规定的内容一定要记录完整，3.3.3.22. 确保根据销售记录能追查每批药品的售出情况，3.3.3.23. 必要时能及时全部追回。

       3.3.4. 销售记录的保存

       3.3.4.1. 各种销售记录由销售部专人、专柜保管，3.3.4.2. 注意防火、防盗、防遗失。

       3.3.4.3. 销售统计年报表（包括分月份、分品种、分经销商）和经销商档案由销售部长期保存。

       3.3.4.4. 其他销售记录每年装订成册，3.3.4.5. 年底移交文件管理员归档，3.3.4.6. 保存至产品有效期后一年，3.3.4.7. 未规定有效期的保存三年。

       3.3.5. 记录的销毁

       每年由销售部将超过存档期限的记录找出，按《文件管理程序》规定进行审批后方可销毁，并填写《文件销毁单》。

我需要一份小企业的销售管理制度？

        销售团队的管理方法

       　销售团队的管理方法，管理好企业内的销售团队是以每个领导者都会考虑的问题，那么你知道销售团队的管理方法吗，下面就跟着我一起来看看销售团队的管理方法吧，希望能帮助到你。

销售团队的管理方法1

一、稳定人心

       　身为销售团队的负责人，首先就要懂得如何稳定人心。

       　若是军心不稳，根本不可能大胜仗。面对艰巨的销售任务和目标，千万不能丧失信心和激情。

①、你的烦恼我其实都懂

       　领导者要学会感同身受，站在员工的角度去考虑问题，搞清楚大家的需求，才能帮助他们解决所面临的问题。

       　和成员们始终站在统一战线，有福同享有难同当，尽可能体谅和理解他们的难处，团队的凝聚力才能越来越强。

②、建立归属感

       　好人缘的员工就是团队的粘合剂，他们能够给予大家温暖，甚至是家的感觉。

       　不仅自己卖力工作，而且还能为团队提供“情感价值”。拥有了良好的工作氛围，即便工作琐碎，但大家依旧能够在痛苦中寻找到快乐，自然能够平稳运转。

       

③、以身作则，先律己，才能律人

       　销售团队，管理者就是表率，就是标杆，就是榜样，团队往什么方向发展，很大程度上取决于你。

       　所以，身为领导，必须以身作则，遇到困难，自己先上，冲在最前面。

       　先严格要求自己，才能用同样规则去要求员工。

       　若是领导躲在最后，让员工先去冒险，团队肯定人心涣散，战意全无，根本不可能大胜仗。

二、提升业绩

       　销售团队的管理，最终目的都是为了提升业绩。

       　只要是对提升业绩有利的措施，都可以考虑。

①、提成差距大，激励性越强

       　销售人员的工资结构，其中有一部分就是提成。

       　团队成员中，提成差距越大，往往激励的效果就越好。

销售团队的管理方法2

一、建立标准：

       　在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

       　在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。

       　因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

二、严格执行：

       　在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

       　首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

       　其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

       

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：

       　1、坚持到一半放弃了，未达到目标；

       　2、坚持到最后，达到部分目标；

       　3、坚持到最后，实现目标。

       　因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

三、监督检查：

       　在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。

       　在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：

       　1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；

       　2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

       　最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

四、纠正示范：

       　在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：

       　1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。

       　2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。

       　另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

       　因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！

销售团队的管理方法3

销售团队管理方法

       　管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字方针来。

销售团队之激励

       　激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。

       　试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。

       　因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持、

对销售团队成员进行激励的方式是：

       　首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。

       　同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

       　其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。

       　最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。

销售团队管理之培训

       　培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。

       　销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员培训的步骤：

       　首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。

       　必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。

       　其次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。

媒体培训的关键在于以下几点：

       　1、媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。

       　其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。（往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。、

       　2、培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。

       　同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的`演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

       　3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。

销售团队管理之考核

       　考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

       　对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。

       　销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

       　销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。（当然，这需要公司高层的配合。、

       　建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。

销售团队管理之制度

       　制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。

       　作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的`基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完成公司销售任务。

       

销售团队管理方法

1、先对事后对人，明确责任，事事有人负责。

       　人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2、以结果为导向，量化管理。

       　销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。

       　可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。

       　对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。

       　往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5、以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。

       　解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。

       　公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6、对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。

       　快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。

       　能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。

       　对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

8、每月安排全国性主题终端营销活动。

       　主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。

       　对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

9、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。

       　打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。

       　首先、需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。

       　二则、树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。

       　三则、选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

销售团队管理方法

营销管理者不要强求改变团队人员的个性

       　大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性差异化很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。

       　虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。

营销管理者要会赞美团队成员

       　一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成员的积极性呢？就是要学会赞美他们。

       　在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性———认可，不断的来认可他们的成绩。

团队的业绩是逼出来的吗？

       　学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。

       　这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗？显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。

销售部门管理制度

       销售人员管理制度

       1. 总则1.1.

       制定目的为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。

       a) 适用范围凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理。

       b) 权责单位：

       （1） 销售部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

       （2） 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。

       2. 一般规定

       2.1.出勤管理销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：

       2.1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。

       2.1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。

       2.2工作职责销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责：2.2.1部门主管：

       （1） 负责推动完成所辖区域之销售目标。

       （2） 执行公司所交付之各种事项。

       （3） 督导、指挥销售人员执行任务。

       （4） 控制存货及应收帐款。

       （5） 控制销售部之经费预算。

       （6） 随时稽核各销售部之各项报表、单据、财务。

       （7） 按时呈报下列表单：A、销货报告。B、收款报告。C、销售日报。D、考勤日报。（8） 定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。

       2.2.2销售人员

       （1）基本事项：

       A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。

       B、对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。

       C、不得无故接受客户之招待。

       D、不得于工作时间内酗酒。

       E、不得有挪用所收货款之行为。

       （2）销售事项:

       A、熟悉产品使用之说明。

       B、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。

       C、客户抱怨的处理。

       D、定期拜访客户并汇集下列资料：

       a、产品品质的反应。

       b、价格的反应。

       c、工程商使用量及市场的需求。

       d、竞争品的反应、评价及销售状况。

       e、有关同业动态及信用。

       f、新产品之调查。

       E、定期了解经销商库存。

       F、加快收取货款速度。

       G、客户订货交运的督促。

       H、退货之处理。

       I、整理各项销售资料。

       （3） 货款处理:

       A、收到客户货款应当日缴回。

       B、不得以任何理由挪用货款。

       C、不得以其他支票抵缴收回之现金（即在非特殊时候，为了减少不必要的麻烦，一定要收取现金，尽量少收支票）

       D、不得以不同客户的支票抵缴货款。（合作客户名称、合作内容与款项日期相统一）

       E、应以公司所核定之信用额度管制客户之出货，减少坏帐损失。

       F、摄像机受损在一个月内可以交换，十五天内摄像机无受损的可以退货。

       G、不得向仓库借支摄像机和其他监控设备。

       H、每日所接之定单应于次日中午前开出销货申请单。

       2.3.移交规定销售人员离职或调职时，除依照《离职工作移交办法》办理外，并得依下列规定办理。

       2.3.1销售单位主管：

       （1）移交事项:

       A、财产清册。

       B、公文档案。

       C、销售账本。

       D、货品盘点。

       E、客户送货单签收联清点。

       F、已收未缴货款结余。

       G、领用、借用之公物。

       H、其他。

       （2）注意事项:

       A、销售单位主管移交，应呈报由移交人、交接人、经理共同签章之《移交报告》。

       B、交接报告之附件，如财产应由移交人、交接人、经理共同签章。

       C、销售单位主管移交由总经理室主管监交。

       2.3.2.销售人员：

       （1）移交事项:

       A、负责的客户名单。

       B、应收帐款单据。

       C、领用之公物。

       D、其他。

       （2）注意事项:

       A、应收帐款单据由交接双方会同客户核认无误后签章。

       B、应收帐款单据核认无误签章后，交接人即应负起后续收款之责任。

       C、交接报告书由移交人、交接人、销售主管共同签章后呈报总经理室。

       3. 工作规定

       3.1.工作计划：

       3.1.1.销售人员每年应依据本公司《年度销售计划表》，制定个人的《年度销售计划表》，并填制《月销售计划表》，呈主管核定后，按计划执行。

       3.1.2.作业计划销售人员应依据《月销售计划表》，填制《拜访计划表》，呈主管核准后实施。

       3.1.3 刚进入本公司的销售人员熟悉本公司《年度销售计划表》，试用两个月后，有销售主管根据其本人的两个月销售情况、本人的各方面情况和本销售人员共同制定本销售人员的个人《年度销售计划表》，并填制《月销售计划表》，呈主管、经理核定后，按计划执行。

       3.2.客户管理：

       （1） 销售人员应填制《客户资料管制卡》，以利客户信用额度的核定及加强服务品质。（2） 销售人员应依据客户的使用情况和销货进度，填制《销售实绩统计表》，作为制定销售计划及客户拜访计划的参考。

       3.3.工作报表：

       3.3.1.销售工作日报表：

       （1） 销售人员依据作业计划执行销售工作，并将每日工作的内容，填制于《销售工作日报表》。

       （2） 《销售工作日报表》应于次日外出工作前，呈主管核阅。

       3.3.2.月收款实绩表

       （3） 销售人员每月初应填制上月份的《月收款实绩表》，呈主管核示，作为绩效评核，账款收取审核与对账的依据。

       3.4.售价规定：

       （1） 销售人员销货售价一律以本公司规定的售价为限，不得任意变更售价。

       （2） 销售人员在一线上必须耳听八方，眼观六路，了解竞争者的销售价格，反映给销售主管和经理，以便公司随时根据市场的变化调整策略。

       3.5.销售管理：

       （1） 销售主管应将所辖区域作适当划分，并指定专属销售人员负责客户开发、市场推广、收取货款等工作。

       （2） 销售主管应与各销售人员共同负起客户信用考核之责任。

       （3） 货品售出无质量问题一律不得退货，更不准以退货抵缴货款；但监控货品有质量问题的可依照公司有关规定办理退货或更换。

       3.6.收款管理：

       （1） 由销售人员收款，必须于收款当日缴回公司财务或经理。

       （2） 销售人员应于规定收款日期，向客户收取货款。

       （3） 所收货款如为支票，应及时交财务办理银行托收。

       （4） 未按规定收回的货款或支票，除依据相关规定惩处负责的销售人员外，若产生坏帐时，销售人员须负赔偿之责任。

       A:销售人员考核办法

       1.总则

       1.1制定此考核的目的是为了激励销售人员工作士气，积极开辟推销路线，开拓市场，从而提高绩效，特制定本办法。

       1.2适用范围：本公司销售人员的考核，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制考核之。

       1.2.1权责单位：

       （1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

       （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

       2.考核办法

       2.1考核时机每月五日前提出。

       2.2考核方式分为部门考核和个人考核。

       （2）总经理：

       A、收款额目标达成率=当月实收款/当月计划目标收款额*100%

       B、销售额目标达成率=当月实际销售额/当月计划额*100%

       C、收款率=1-（当月销售额-当月收款额）/当月销售额

       注：收款率低于60%，销售额目标达成率得分不得超过最高权数。

       （3）部门考核奖金系数：

       等级 得分 部门考核奖金系数

       A 80分以上 1.2

       B 60-80分 1.0

       C 60分以下 0.8

       2.2.2.个人考核一、主管之考核计算:

       （1）计算权数表：考核项目权数计算方法，部门考核：60；部门考核得分*权数=得分；工作态度 ：20；见说明职务能力： 20；见说明合计 100

       （2） 权数说明:

       A、工作态度:

       工作态度 说明 得分

       积极性 凡事主动、做事积极，尽最大努力把工作做好。 8

       协调性 为部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。 6

       忠诚度 凡事能以公司利益为前提，并终于职守。 6

       B、职务能力:

       职务能力 说明 得分

       计划能力 年度计划、月度计划、专案计划的能力 8

       执行能力 各项计划的执行控制及采取改善措施的能力。 6

       开发能力 对新产品新服务的开发能力。 6

       二、销售人员之考核：

       （1）计算权数表：考核项目权数计算方法，业绩贡献： 40；实收款目标达成率*权数=得分15；收款率=1-（当月销售额-当月收款额）/当月销售额15；销售额目标达成率=当月实际销售额/计划销售额*100%；工作态度：20见说明；职务能力： 10见说明；合计 ：100

       （2）计算公式： 实收款目标达成率=当月实收款/当月计划销售额*100%

       （3）权数说明：

       A、工作态度20分:

       工作态度 说明 得分

       积极性 凡事主动、做事积极，尽最大努力把工作做好。 8

       协调性 为部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。 6

       忠诚度 凡事能以公司利益为前提，并终于职守。 6

       B、职务能力10分:

       职务能力 说明 得分

       计划能力 年度计划、月度计划、专案计划的能力 4

       执行能力 各项计划的执行控制及采取改善措施的能力。 3

       工作品质 各种资料、各项作业之品质。 3

       （4）个人考核奖金系数：

       等级 得分 部门考核奖金系数

       A 86分以上 1.2

       B 70-85分 1.0

       C 70分以下 0.8

       B:月度绩效奖金计算

       2.5.1.奖惩：

       （1）月度考核作为年度升降调薪及年终奖金发放之依据。

       （2）年度内有6次A等则升级调薪。

       （3）年度内有6次C等则降级或解聘。

       3.附件：

       [附件1]《销售部考核表》

       [附件2]《销售部主管考核表》

       [附件3]《销售人员考核表》

       [附件1] ---- 年 ----月 销售部考核表

       序数 部门 收款额目标达成率 销售额目标达成率 收款率 得分 等级 奖金系数

       1 一部 60 20 20 100 A 1.2

       2 二部 * * * * B *

       3 三部 * * * * C *

       [附件2] ----- 年 -----月 销售部主管考核表

       序号 考核内容 姓名****** 姓名***** 姓名***** 姓名******

       1 部门考核 60

       2 工作态度 20

       2.1 积极性 8

       2.2 协调性 6

       2.3 忠诚度 6

       3 职务能力 20

       3.1 计划能力 8

       3.2 执行能力 6

       3.3 开发能力 6

       4 合计得分

       5 等级

       姓名 初核核定考核项目权数得分备注一次二次部门考核60 工作态度20积极性 8 协调性 6 忠诚度 6 职务能力20计划能力 8 执行能力 6 开发能力 6 合计得分一次二次等级

       [附件3] -----年------ 月 销售人员考核表

       一部 业绩贡献 得分 工作态度 得分 职务能力 得分 合计总分

       张三 *** ** 积极性 ** 计划能力 **

       *** ** 协调性 ** 执行能力 **

       *** ** 忠诚度 ** 工作品质 **

       合计 ** ** ** *****

       李四 *** ** 积极性 ** 计划能力 **

       *** ** 协调性 ** 执行能力 **

       *** ** 忠诚度 ** 工作品质 **

       合计 ** ** ** *****

       王五 *** ** 积极性 ** 计划能力 **

       *** ** 协调性 ** 执行能力 **

       *** ** 忠诚度 ** 工作品质 **

       合计 ** ** ** *****

       姓名 初核复核核定备注考核项目权数计算一次得分二次得分三次得分 业绩贡献60 ；工作态度：积极性10 协调性8 忠诚度7 ； 职务能力：计划能力5 执行能力5 开发能力5 ； 等级 合计得分

       C:销售人员激励办法

       1.总则

       1.1.制定目的为了更好地对不同的销售人员采取不同的激励方式，特制定本办法。

       1.2.适用范围凡本公司销售人员之激励，除另有规定外，均可依照本办法所规范的体制激励之。

       1.3.权责单位：

       （1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

       （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

       2.激励方法：

       2.1.追求舒适者：

       （1）一般年龄较大，收入较高。

       （2）需要：工作安全、成就感、尊严。

       （3）激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常沟通。2.2.追求机会者：

       （1）一般收入较低。

       （2）需要：适当的收入、认可、工作安全。

       （3）激励方法：薪资、沟通、销售竞赛。

       2.3.追求发展者：

       （1）一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。

       （2）需要：个人发展。

       （3）激励方法：良好的培训栽培。

       2.4.根据业绩状况，采取不同的激励方式：

       （1）优秀销售人员：他们关心的是地位、社会承认和自我实现。

       （2）一般销售人员：他们关心最多的是奖金和工作安全。需要不同，激励的方式也不同。3.建立激励方式应遵循的原则：

       （1）物质利益原则，制订合理的薪资制度。

       （2）按劳分配原则，体现公平。

       （3）随机创造激励条件。

       4.附件激励的几种常见方式：

       （1）培训和薪资：依本办法的2点而定。

       （2）工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、福利待遇及工作权限。

       （3）提升：很多的销售人员愿意从事管理工作，（其中部分人员却不适合做管理）也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售区域、有利的产品、较大的客户等。应依据不同的需求，建立不同的激励机制。通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。

       因此销售主管设置了两种提升方案：一是前面讲述的工作级别；另一种是提供合适的管理职位。

       （4）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。

       [注]:在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会多，使不同的人都有获奖的机会。

       D: 销售人员客户拜访管理办法

       1.总则

       1.1.制定目的为规范客户拜访作业，以提升工作业绩及效率，特制定本办法。

       1.2.适用范围凡本公司销售部门之客户拜访，均依照本办法管理。

       1.3.权责单位:

       （1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

       （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

       2.实施办法:

       2.1.拜访目的:

       （1）市场调查、研究市场。

       （2）了解竞争对手。

       （3）客户保养：A、强化感情联系，建立核心客户。B、推动业务量。C、结清货款。

       （4） 开发新客户。

       （5） 新产品推广。

       （6） 提高本公司产品的覆盖率。

       2.2.拜访对象:

       （1） 业务往来的客户。

       （2） 目标客户。

       （3） 潜在客户。

       （4） 同行业。

       2.3.拜访次数根据各销售岗位制定相应的拜访次数。

       3.拜访作业:

       3.1.拜访计划销售人员每月底提出次月拜访计划书，呈部门主管审核。

       3.2.客户拜访的准备:

       （1） 每月底应提出下月客户拜访计划书。

       （2） 拜访前应事先与拜访单位取得联系。

       （3） 确定拜访对象。

       （4） 拜访时应携带物品的申请及准备。

       （5） 拜访时相关费用的申请。

       3.3.拜访注意事项:

       （1） 服装仪容、言行举止要体现本公司一流的形象。

       （2） 尽可能地建立一定程度的私谊，成为核心客户。

       （3） 拜访过程可以视需要赠送物品及进行一些应酬活动（提前申请）。

       （4） 拜访时发生的公出、出差行为依相关规定管理。

       3.4.拜访后续作业:

       （1） 拜访应于两天内提出客户拜访报告，呈主管审核。

       （2） 拜访过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪处理。

       （3） 拜访后续作业之结果列入员工考核项目，具体依相关规定。

如何制定销售人员管理制度？

       销售部管理制度

       1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌；

       2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司；

       3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示；

       4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程；

       5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺；

       6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失；

       7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货；

       8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任；

       9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管；

       10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档；

       11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生；

       12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收。

销售人员管理制度

       生产管理制度

       第一章 总 则

       第一条 为保证公司（以下简称公司）生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足顾客要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情况，特制定本制度。

       第二条 本制度作为开展生产工作的指引，适用于公司生产系统包括输入、生产转换过程、输出和反馈四个环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。

       第三条 公司必须遵循效益化、科学管理、以销定产和组织均衡生产的原则开展生产管理活动。

       第二章 工作职责

       第四条 总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。

       第五条 主管生产的副总经理公司生产管理的直接责任人，负责组织实施生产管理工作。

       第六条 生产技术部负责生产计划的制作、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。

       第七条 市场部负责编制销售计划、接受顾客合同、组织合同评审及履行合同等相关工作；负责按生产需求，编制原料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。

       第八条 采购部负责按生产需求，编制设备及备品配件、辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。

       第九条 质检部负责从原材料入厂到成品出厂的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题，负责按要求进行成品的收发工作。

       第十条 仓储部负责按要求进行备料、发料、贮存、保管工作。

       第十一条 办公室负责按生产需求，编制人力资源计划，提供满足生产需要的人力资源。

       第十二条 财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。

       第十三条 企管部负责安全生产管理，监督生产管理的实施。

       第三章 生产订单管理

       第十四条 市场部应依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年、季、月销售预测计划，经总经理批准后发给生产技术部，生产技术部根据销售预测计划及时安排生产计划和组织生产。

       第十五条 市场部收到顾客的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产技术部、质检部进行订单评审，确定技术要求、产量和发货日期，评审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产技术部，同时分发给质检部，生产技术部根据销售计划单组织生产，质检部根据销售计划进行质量检验和发货。

       第十六条 市场部应随时跟踪生产，掌握各车间生产进度情况，发现问题，及时反映，或与相关责任部门进行沟通协调，作好顾客与生产部门的信息传递工作，以期随时回复顾客的询问，确保交期准时，如顾客有验货要求时，应予以按排。

       第十七条 市场部应经常保持与顾客进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和顾客满意。

       第十八条 订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按顾客要求完成或顾客要求变更时，市场部应及时与顾客进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与顾客书面确认，同时，将顾客的信息及时通知有关部门。

       第十九条 市场部组织编制与安排月、周出货计划，确保交期准时，顾客满意。

       第二十条 市场部应作好每月产品出货情况的统计工作，于每月月末向总经理提交月份产品销售统计表、货款回收汇总表，及时反馈市场动态。

       第四章 生产计划管理

       第二十一条 生产技术部收到市场部的年、季、月销售计划后，应作好产能分析，依据本公司的生产能力和技术条件，合理安排年、季、月生产计划。

       第二十二条 生产技术部应于每月28日依据市场部的月销售预测计划，在充分预测产量及库存量的基础上编制下月生产计划，月生产计划经副总经理批准，并将生产计划指令下达给相关责任部门和各车间。

       第二十三条 月生产计划的制订，必须与生产能力相适应，如超出生产能力，应考虑适当应对措施的可能性，如远低于生产能力，应及时向上级领导报告，以便作适当的对策与决策。

       第二十四条 各车间根据已下达的月生产计划，制定本车间的周生产计划。周生产计划的制定，要与各车间的生产能力相适应，并根据工艺流程和各车间的生产能力大小，合理考虑车间之间的生产能力匹配与衔接，并且满足最终产品交付的交期要求。

       第二十五条 如在月份生产计划制定后，又接到新的合同或订单，必须在当月落实，否则不能保证交期时，其数量增加后，不超出制定月度生产计划已预估的预测量时，则月度生产计划毋需调整；若其数量增加后超出制定月度生产计划已预估的预测量时，则月生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。

       第五章 生产物料管理

       第二十六条 生产技术部依据市场部月销售计划、订单、合同或要货通知，审核半成品、成品的库存动态情况，提出物料需求计划。物料需求计划与生产计划一同下达。

       第二十七条 物料采购部门依据生产计划排程及公司规定仓库物资的最大储存量和最少库存量标准，审核仓库库存动态情况，编制物资采购计划，经有关领导逐级批准后，组织实施。

       第二十八条 物料采购部门应与生产技术部、仓储部根据进货和生产周期共同协商设定安全存量，经公司总经理批准后组织实施。

       第二十九条 仓库应及时将物料出库情况进行记录、存档、上报，便于有关部门或上级领导随时掌握仓库物料储存情况。

       第三十条 生产技术部应及时掌握物料到位情况，发现问题，及时纠正，或通知采购部门，或上报公司领导，尽量避免停工断料现象。

       第三十一条 物料采购部门应时刻掌握物料到厂情况，掌握车间物料控制情况和仓库储存情况，发现异常及时分析和纠正或通知相关部门，做出跟踪整改，或上报公司领导寻求对策。

       第三十二条 各车间依据周生产计划的安排，并且依据材料定额标准，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。

       第三十三条 各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，努力降低产品消耗。

       第三十四条 生产技术部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。

       第六章 生产进度管理

       第三十五条 各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。

       第三十六条 各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产技术部。

       第三十七条 生产技术部应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。

       第三十八条 各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产技术部予以协调解决，生产技术部每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。

       第三十九条 各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产技术部汇报，由其召开生产协调会，研究对策，落实措施。必要时，生产技术部向副总经理报告予以协调解决。

       第七章 生产过程与现场管理

       第四十条 生产技术部应加强生产过程和现场管理与监督，制定现场作业标准，指导各车间按照规定的要求实施生产过程控制和有效地进行现场管理。

       第四十一条 各车间主任应按进行巡检，发现问题，及时协调解决。

       第四十二条 各车间班长依据车间主任所布置的当天生产任务进行领料，合理安排班组成员进行作业。

       第四十三条 各工序操作人员工应自觉按照操作规程操作，并经常进行自检和互检，发现生产异常问题，应及时纠正，或上报有关领导予以协调解决。

       第四十四条 各工序操作人员工应按规定如实做好操作记录。

       第四十五条 各生产现场应及时进行清扫，做到物品排放定置有序，卫生清洁。

       第四十六条 各车间主任和班长应每天按照安全生产检查表规定的内容进行检查，发现问题及时记录和整改，本车间无法整改的应立即上报。

       第八章 生产工艺管理

       第四十七条 生产技术部应根据生产实际变化的需要，及时制定和修订工艺大纲，为公司各生产提供规范的工艺规程。

       第四十八条 当顾客的特殊要求需要公司变动工艺或工序要求时，生产技术部应针对特殊要求及时制定和下发生产工艺操作规程、工艺标准或生产作业指导书等文件资料，供生产中遵循。

       第四十九条 各车间应严格执行公司工艺大纲和操作规程，及时检查操作人员执行工艺情况，未经批准不得擅自变动工艺和操作规程。

       第五十条 生产技术部应经常督导、检查各车间工艺技术管理的执行情况，发现问题，及时纠正，确保产品质量稳定。

       第五十一条 针对新产品、新工艺投入生产，生产技术部应进行跟踪管理，对各工序出现的工艺疑难问题，及时研究分析，现场指导，现场改善，并随时提供全方位工艺信息咨询。

       第九章 生产设备管理

       第五十二条 生产中的所有设备都应进行编号，填制《设备管理卡》，并将此卡粘贴在设备上，且做到一机一卡。

       第五十三条 所有设备均应制定设备日常保养方法、规定日常保养项目、内容及频率等事项，并定期检查设备日常保养状况。

       第五十四条 设备管理人员每年初应制定《年度设备保养计划》，规定设备保养周期和责任人，报总经理批准后发放到相关部门和各车间。

       第五十五条 设备维护人员根据年度保养计划制定当月生产设备保养计划，经生产技术部综合平衡后实施。

       第五十六条 生产技术部应制定操作规程，规范操作步骤、日常点检项目和安全事项等，作业员工每次操作前必须按操作规程实施点检，确保设备一切正常方可操作，每天负责对设备进行外部清洁，如点检发现异常时，操作人员应维持停机状态，并立即通知主管或维修人员处理。

       第五十七条 设备维护人员对于生产设备故障应无条件地进行检修，保证生产正常运转。

       第五十八条 各车间应为设备维护人员检查和维修设备提供方便和保障。

       第十章 生产调度管理

       第五十九条 公司在生产副总经理领导下、以生产技术部为中心、对全公司的生产活动进行集中指挥、统一调度，最根本的任务是负责全公司生产组织，组织协调物料平衡，依据生产计划，保证生产均衡、有序、顺畅的进行。

       第六十条 生产技术部根据各部门、各车间的汇报，认为将影响到总的生产进度时，应及时召开生产协调会，研究对策。必要时，须向生产副总经理报告，予以协调解决。

       第六十一条 生产协调会依据实际情况由生产技术部组织召开，必要时由生产副总经理主持，并根据会议内容需要确定参加人员。

       第六十二条 每月28日为公司生产调度例会日，公司领导、各部部长、各车间主任、设备维修负责人或其他指定人员应到会。如有事不能参加者，必须事先向生产技术部部长请假，准假后指定其他人员准时参加会议。

       调度会由生产技术部部长主持，主要内容为通报当月生产质量情况和安排下月生产计划，各部门总结汇报有关工作进展情况、安排相关工作事宜，各车间提出生产经营及其它方面需要协调解决的重大事宜，协调解决生产经营及其它方面重大事宜。

       第六十三条 各部门和各车间应认真执行生产协调会和生产调度会决定的事项，生产技术部应及时检查落实情况。

       第十一章 售后服务管理

       第六十四条 生产技术部配合市场部进行售后服务工作，接到顾客的异议，应进行确认和分析，找出差异，妥善沟通和处理。

       第六十五条 针对顾客退货，应立即安排人员重新发货，确保顾客满意。针对顾客送回的不良品，应安排人员返工。

       第六十六条 生产技术部收到的质量信息后，应和生产车间进行确认和统计分析，找出主要问题，予以改进。

       第十二章 生产统计管理

       第六十七条 公司生产副总经理负责领导生产统计管理工作，生产技术部具体组织生产统计，并认真做好公司统计及其基础工作。

       第六十八条 各部门、各车间负责人是本部门、车间的生产统计责任人，应对本部门、车间各类生产统计数据的上报时间、正确性和统计报表的质量负责，建立好原始资料和统计台帐，资料要全面、准确、及时，确保统计报表的报送时间和质量。

       第六十九条 统计人员收集填报的生产统计数据必须交由直接领导审核确认后方可报出，以确保各类数据来源的可靠性、真实性和客观性以及生产统计数据计算技术的准确性。

       第七十条 生产统计工作包括如下内容：生产统计数据（生产计划进度、产量完成情况包括各等级完成情况、产品等级率、成品率、回收率）、物料消耗数据（包括水、电、气能源消耗）、设备维修与保养数据包括设备完好率和利用率、存货与发货及退货等。

       第七十一条 各部门和各车间应撰写月度、年度生产统计分析报告。生产统计分析内容应包括：同期统计数据的对比、统计数据与计划的对比、相关变量数据的对比分析；影响统计数据主要因素的分析；对主要统计量的趋势分析和判断；对重要统计量发展的控制建议。

       第七十二条 生产统计分析报告应运用统计学的基本原理，结合公司经营活动特点，预测发展趋势，撰写统计分析报告的基本要求是坚持从实际出发，实事求是、全面客观地分析问题。

       第七十三条 在每个统计时段的统计工作完成后及时建立以报表、文字形式的分类生产统计档案。在统计工作中主动保护使用的计算机及其应用程序不受损坏，维护统计工作安全性。

       第十三章 附则

       第七十四条 本制度经总经理批准后实施。

       第七十五条 本制度由生产技术部和企管部负责解释。

       销售管理制度

       第一条? 依据。本公司销售业务的事务处理须依照本规定进行。

       第二条? 目的。本规定的目的在于明确销售活动中事务处理的基准及手续，使其经营得以合理进行。

       第三条? 管辖。销售业务则应属于销售副总经理的经管领域。

       第四条? 事务范围。销售业务的事务范围如下：

       1. 处理销售方面的事项；

       2. 从定价、报价到货款回收为止的一切与销售有关实务；

       3. 因销售而发生的会计记账事务；

       4. 代理店与特许经营店的管理；

       5. 广告、宣传业务；

       6. 开发。

       第五条? 销售计划的立案。销售计划在策立之前，应先就一般经济行情的预测和过去的销售实绩的分析、市场调查资料等，拿来与工厂的设备及生产状况做一对照后再立案。

       第六条? 定价。定价时除对工厂的成本进行调查外，还须参酌其他同业公司及市场行情，力求确实、妥切。

       第七条? 受理订货的合同。受理订货的合同，原则上以文书方式，双方互相交换，如此才能使与顾客订立的契约内容确实。

       第八条? 严格遵守交货日期。务必严格遵守交货的日期。为达此目的，要不断与顾客、生产部门和技术部门保持密切联系，这样才能使设计迅速确定。

       第九条? 货款的回收。务必设法使产品销售后的货款顺利回收。因此，除了需尽快采取请款手续外，在货款收讫之前，必须经常留心其发展。

       第十条? 统一整理方式。账簿的记载、传票资料的发出及整理，须以互相牵制为根本，在整理方式上必须求其统一与合理化。

       第十一条? 代理店与特许经营店的设置。代理店及特许经营店的设置通常应符合公司远期规划的要求，以销售产品为主，获取市场信息为辅。

       第十二条? 广告、宣传。广告、宣传的目的在于提高公司商誉及产品的知名度，以此唤起需求，帮助销售计划的推行与完成。在实施广告或宣传时，必须依据统一的计划，重点实施，使经费能够最有效的运用。

       第十三条? 产品开发。开发新产品时需使顾客认识新产品，并唤起他们的需求，才能扩大销售管道。另外，对于改良意见须加以统一，对于未来的品项也须进行研究，如此才能巩固销售的根基。

       第十四条? 销售部门的定义。在本规定中，销售部门是指国内贸易部（及其下属的华东部、华南部、西北部和华北部四个分部）和国际贸易部（及其下属的欧洲部、美洲部、亚洲部和非洲部四个分部）。

       第十五条? 销售计划的制定。销售副总经理需依据本规定第五条的内容，与相关部门进行联络、协议制定销售计划。

       第十六条? 定期计划表。销售计划中需定期制定者包括：半年度的订货受理及销售额计划表，各月份长期销售额计划表、半年度的进款计划表及各月份的进款计划表。

       1. 半年度订货受理计划及销售额计划表须于每年的1月及7月，依月份及品项种类记载下一年度的订货受理及销售额的预估。

       2. 月份长期销售额计划表内容依照出货月份、产品种类，记载每6个月期间的销售预定额。

       3. 半年度收款计划表须于每年的1月及7月，依照月份、客户分别记入下年度的进款预定额。

       4. 各月份进款计划表须于每月初将各销售部门及各户别的当月进款预估额记入表中。

       第十七条? 资料的提出。部门经理应将上述各项计划的资料及计划表按时提交给销售副总经理。

       第十八条? 资料的调查分析。销售部门为制定第十六条中的各项计划，应收集过去的销售实绩、市场动向及其他资料，进行调查与分析。

       第十九条? 举行会议。销售副总经理应定期召集销售部门经理，举行年度、半年度订货受理会议、月份销售会议及每月收款会议，借由讨论来制定销售计划。

       1. 半年度订货受理会议? 于每年的1月及7月上旬召开，会议目的在于审议下年度的订货受理计划的方案。

       2. 月份销售会议? 于每月上旬举行，目的在于审议销售计划的妥当性。

       3. 每月进款会议? 于每月上旬举行，目的在于制定每月的收款计划，并进行审议。

       第二十条? 预估生产的处理。依据销售计划，如有必要进行预估生产的准备时，销售经理室须发出生产准备委托书，经由销售副总经理的裁决后，送交生产部。

       第二十一条? 情报的获得、报告。销售部门经理必须依照规定的要领，不断的掌握市场动向，其他同业公司的估价状况及自己的订单接获情况，适时地向销售副总经理报告。

       第二十二条? 信用调查。销售部门必须不断努力掌握顾客的信用状况。尤其是对于首次交易的对象应特别慎重，如交易涉及重大的应请示销售副总经理的裁决而后行事。

       第二十三条? 收集、整理各项资料。销售经理室必须不断收集产品价格表、库存品一览表及其他定价、报价、受理订货时的必要资料，设法使其完备，帮助销售部门的销售活动得以顺利进行。

       第二十四条? 报价。报价分为标准产品的报价与特定产品的报价二种：

       1. 标准产品的报价是指产品价格表中所列出本公司的标准规格商品的报价。

       2. 特定商品的报价是指产品价格表中未列出价格或标准规格品以外的商品的报价。

       石英塑胶地板的基价（包括标准厚度、规定颜色的产品和非标准厚度、色卡以外颜色的产品）由销售副总经理提报总经理或董事长裁决。对于长期客户、进货量大的客户，如报价与基价有显著差异或交易条件特殊、对日后销售有重大影响者，应由部门经理请示上级裁示后行事。

       第二十五条? 报价的裁决基准。标准产品和特定产品的售价以下列规定为裁决基准：

       1. 产品报价在基价下浮15%-20%的售价，由董事长裁决。

       2. 产品报价在基价下浮10%-15%的售价，由销售副总经理裁决。

       3. 产品报价在基价下浮5%-10%的售价，由销售部门经理裁决。

       第二十六条? 如果客户没有特别指定，通常以本公司所指定的报价表来进行报价。

       第二十七条? 规格（厚度和颜色）设计。设计说明书必须以基价为基准，进行测算，并促请尽快决定。设计说明书原则上须向技术部门和生产部门预审。

       第二十八条? 销售合同文本的处理。在受理订货时，须依照下列规定来处理销售合同文本：

       1. 在销售合同号码上冠以英文字母，以表示产品销售的国家或地区。原则上需依照销售合同来进行。如果是依照订货书的话，原则上须填写订货书来代替销售合同。

       2. 前项销售合同文本的交换发生困难时，也务必设法取得足以证明的文书。

       3. 销售合同若由顾客一方做成，则须注意对其记载的内容是否与本公司所提的报价内容相符，并做好详细的检核工作。若销售合同文本由本公司负责制作，由须依照另外所规定的文本格式为标准。

       4. 销售合同文本一概由销售部门负责保管。因此，销售部门必须备有合同登记簿，将规定的内容记入其中。

       第二十九条? 销售编号的使用区分。销售编号的使用区分，则另行规定。

       第三十条? 受理订货的事务手续。受理客户的订货时，须依照下列规定完成事务手续：

       1. 销售部门须及时发出订货的出货传票，并依照规定的顺序送交各关系部门。订货的出货传票，在必要时尚须附上订货明细表、订货说明、包装细节等。

       2. 出货传票的记载事项如有变更，应重新发出订正后的出货传票。

       第三十一条? 出货计划的控制、管理。销售部门出货计划的控制、管理工作，应由销售经理室来负责。

       第三十二条? 出货的事务处理。产品出货的相关事务处理应依据下列规定来进行：

       1. 销售部门在每月月底经由销售经理室发出，由技术部、生产部执收下个月的出货预定表，根据此表，销售部门始可开始着手准备出货、质量检测及货款回收等等相关事宜。

       2. 如有质量检测的必要时，销售部门应填写质量检测委托单，委托技术部门进行。

       第三十三条? 不良品的退换等。关于不良品的退换及免收费的交货品等，遵照另行规定来进行。

       第三十四条? 销售合同的变更、解除。有关销售合同的变更、解除的处理，请依照另行规定进行。 ?

       第三十五条? 货款回收的事务处理。销售货款的回收事务须依照下列规定进行：

       1. 当交货完毕时，销售部门须连同出库单及其他必要资料，寄出请款单，交由销售经理室依规定盖章后，提交给客户。

       2. 销售经理室在收到前项的请款单时，应将内容与订货单做成查核档案后，登录请款登记簿中，然后送交销售部门经理认可盖章后，回复给销售部门。

       3. 如顾客没有特别指定时，请款单则以本公司所规定的格式为准。销售部门应准备好请款单的登记簿，详实记录。

       4. 当顾客汇款进来时，销售部门应填写传票，将款项登录进款通知簿后，交给财务部。

       5. 财务部为证明已确实收受进款时，应在进款通知薄的收款栏中盖上负责人员的印章，然后送交销售部门。

       第三十六条? 收据的处理。如果顾客没有特别指定，货款的收据则以本公司规定的格式为准，在处理时应依据下列规定进行：

       1. 收据表格由销售部门负责制表。

       2. 收据证明(副本)一律由销售部门负责保管整理收据分为一式三份，A为收据证明正本，B为顾客付款证明，C为备查副本。

       3. 销售人员如果为了收款而须带着收据前往客户处时，须先在C联上盖章前往。

       4. 若因特别情况需要，在收款时必须先交付客户临时的收据时，事后须迅速以正式收据换回临时收据。

       第三十七条? 货款的催讨。如果货款的回收发生延迟时，销售部门应根据公司规定的方式，发出催促单，催请客户缴付货款。如果货款的回收拖延过久，在不得已情况下有时必须采取法律途径来催款。但这种情况，销售部门应事先照另外的规定，取得债务的确认书。

       第三十八条? 倒债的处理。客户若因破产或其他因素以至货款回收无望时，此部分的未收款项应视为损失来处理。在这种情况下，除非有特别规定，否则应事前提出并请示裁决。损失处理的相关事务由财务部负责办理。

       第三十九条? 账簿的登记。账簿的登记一律以传票为依据。

       第四十条? 传票的种类。传票种类可分为下列三种传票：

       1. 订货的销货传票。

       2. 订货的销货修正传票。

       3. 应收账款传票。

       第四十一条? 订货的销货传票。订货的销货传票，除了应将订货的内容通知技术部门、生产部门外，并得委托技术部门、生产部门着手进行作业及出货外，一方面也可作为与各相关部门联络、交接记录及各项统计的资料。

       第四十二条? 订货的销货修正传票。订货的销货修正传票则以出货传票的记载内容发生变更时的修正，及订货预估金额确定时的通知传票。

       第四十三条? 应收账款传票。销售部门在收受货款时，根据应收账款传票将收款的明细记录下来，另外，销售部门也根据本单将收款手续及收款额记入相关账簿中。

       第四十四条? 账簿的种类。账簿分为下列三种：

       1. 订货账本及订货补助簿。

       2. 应收款账本及赊欠补助簿。

       3. 收款账本及收款补助簿(收款通知簿)。账本、补助簿分别由财务部及销售部门负责记账、保管。

       第四十五条? 订货账本。订货账本及补助簿是依照销售编号顺序，记载从受理订货到货款回收为止的一切交易经过。

       第四十六条? 应收款账本。应收款账本及补助簿是为了确定客户间目前的赊欠款所填而设定的，从销货开始到收款为止的过程都须记入账本中。

       第四十七条? 收款账本。收款账本及补助簿则是依照销售编号，记载销售额的收账明细，销售部门与财务部之间同时利用它来通知，回复收款的情况。

       第四十八条? 各种账本。各种账本应于每月月底做好对照查核之工作，并由销售副总经理负责审核。

       第四十九条? 统计及各项调查报告。销售部门应制作下列统计及调查报告，并作为销售业务的经营资料。其中，必须定期制作的，包括收款日报、销售月报及销售年报。

       1. 收款日报必须每天制作，并依照销售部门类别及收款种类(现金、支票、人民币、外汇等)记载前一天的收款实绩。

       2. 销售月报应于每月上旬制作，记载内容包括订货、出货及上个月的收款实绩、本月份预定收款及订货、赊欠、订金、佣金、各项应收账款额明细等。

       3. 销售年报于每年1月制作，记载内容包括各销售部门、专卖店、特许经营店各商品上一年度的订货受理、出货及收款实绩等。

       第五十条? 代理合同。本公司产品销售代理合同(本公司为甲方、代理方为乙方)分为结算价格合同及销售手续费（佣金）合同，但以前者结算价格合同为主。

       1. 所谓买断价格合同是指乙方从甲方买进产品，然后以乙方销售渠道销售给顾客的合同。

       2. 所谓销售手续费（佣金）合同是指乙方作为甲方的代理人，直接销货给顾客的合同。

       第五十一条? 代理店的报酬。以结算价格合同为基础的代理店报酬，则按结算价格与销售价格之间的差额为基准；以手续费用（佣金）为基础的代理店报酬，则依据代理合同书中所规定的手续费（佣金）为基准。

       第五十二条? 代理保证金。 签订代理合同时，代理店应缴纳不低于10万元的代理保证金。

       第五十三条? 在选定代理店时，须就其代理店的经营、营业状况、店主的经历、性格、手腕、信用程度、资产及从业人员的状况等做彻底的调查。对于以第一次缔结代理店的合同为对象时，通常须以经历一年以上的特须经营店合同的资格。

       第五十四条? 特许经营店。新缔结特许经营店合同者，原则上仍列为特须经营店。

       第五十五条? 特约经营店合同。关于特约经营店的合同可依照代理店的相关规定进行。但可免除代理保证金一项。

       第五十六条? 代理店、特许经营店的管理。代理店及特许经营店的管理，其目的以希望提高各店的销售意愿外，为了达成下列四项目的，还须不断加以指导，接着及监督等工作。其规定如下：

       1. 依照本公司的销售计划，利用标准售价来达成销售额。

       2. 设法使货款回收顺利，并依照规定的付款条件来执行。

       3. 调查市场状况，在设定委托地区时须设法避免疏漏，同时须不断地提供信息给本公司。

       4. 维持各店的健全经营。

       第五十七条? 会议的召开。每年举行一次代理店、特许经营店会议，使各店管理得以顺利进行。

       第五十八条? 代理店合同的更新。代理合同到期，须重新更换代理店的合同时，应就第五十四条、五十七条的内容及其他情况加以检查，并以此做为更新合同的资料参考。有时可依上述情况更改代理店合同内容或解约。

       第五十九条? 合同书的保管。代理店、特许经营店的合同书(正本)由销售经理室负责保管。

       第六十条? 各种账簿的管理。关于各种账簿及传票资料的保存、废弃，一切皆以本公司的有关规定进行。

       第六十一条? 报价、合同、交货等。对客户的报价、合同、交货、货款申请单及收据等资料，原则上以销售部门及销售部门经理的名义存档。但专卖店、特许经营店等方面，只要是在事前经销售副总经理的认可范围内，可以专卖店、特许经营店负责人的名义存档。

       今天的讨论已经涵盖了“销售管理制度及流程”的各个方面。我希望您能够从中获得所需的信息，并利用这些知识在将来的学习和生活中取得更好的成果。如果您有任何问题或需要进一步的讨论，请随时告诉我。